Votre stratégie d'entreprise a été construite pour un monde qui n'existe plus !
De la guerre au marché, et retour : l'histoire que personne ne vous a racontée.
Il y a trente ans, vos formateurs vous ont donné le SWOT, les Five Forces de Michael Porter, les matrices
BCG, Mc Kinsey, etc... Des outils parfaits pour un monde pacifie, stable, organisé par le seul marché. Cemonde a cessé d'exister. Pourtant, la grande majorité des dirigeants européens pilote encore avec les cartes
de navigation de cette époque révolue, alors que les routes sont devenues impraticables. C'est le sujet de cet
article
1° « Au commencement était la guerre
La stratégie n'est pas née dans une Business School. Elle est née sur les champs de bataille - en Chine et en
Grèce, quasi simultanément, au Ve siècle avant notre ère. Sun Tzu écrit L'Art de la Guerre pour un empire
déchiré entre sept royaumes en guerre. Thucydide narre la Guerre du Péloponnèse, trente ans de conflit qui
laissera la Grèce exsangue. Les deux enseignent la même chose : la stratégie est l'art de vaincre avec des
ressources insuffisantes dans un monde ou les adversaires ont des intérêts radicalement opposes et les
moyens de les imposer.
Clausewitz le formalisera au XIXe siècle : 'la guerre est la continuation de la politique par d'autres moyens'.
Beaufre le généralisera en 1963 avec sa théorie de la stratégie totale - une discipline intégrant simultanément
les dimensions militaire, économique, diplomatique, psychologique et technologique. Il théorise aussi les
conflits hybrides, les guerres limitées, l'action indirecte. En 1964. Soixante ans avant qu'elles n'existent
officiellement.
« La stratégie est l'art de faire que la force concourt
« La stratégie est l'art de faire que la force concourt
à atteindre les buts de la politique. »
- André Beaufre, 1963 – général – « Père de la Stratégie française » par le Gal. H. Pierre -Ed. Perrin
Cette tradition intellectuelle est fondamentale, cohérente, opérationnelle. Elle sera délibérément effacée après 1945 - et surtout après 1989
2° « La parenthèse libérale » : trente ans de somnambulisme stratégique
La chute du Mur de Berlin produit une illusion majeure : la fin de l'Histoire. Dans un monde globalisé, pacifie,
convergeant vers le marché et la démocratie, a quoi bon une stratégie profonde ? La seule question
stratégique devient opérationnelle : comment capturer vite les opportunités de la mondialisation ?
Quatre vecteurs construisent alors l'hégémonie intellectuelle américaine sur la pensée stratégique mondiale
Le résultat est ce que Philippe BAUMARD appelle « le vide* stratégique » cf. ouvrage CNRS éd. 2012une
stratégie d'entreprise réduite a des matrices d'optimisation concurrentielle, incapable de voir les ruptures
venues de la périphérie géopolitique. Descartes a triomphe de Montaigne. L'outil a remplacé la pensée.
La facture de trente ans de naïveté géopolitique
- Dépendance technologique : 85% du cloud européen chez AWS, Azure, Google. Semiconducteurs avances concentres a Taiwan.
- Dépendance énergétique : 40% du gaz européen venait de Russie avant février 2022.
- Dépendance industrielle : 80% des principes actifs pharmaceutiques fabriques en Asie.
- Dépendance militaire : sous-investissement chronique, capacités industrielles de défense
atrophiées
*Le vide de Baumard fait référence au gouffre entre la plénitude des idées et la platitude des pratique
3° Le retour de la guerre : fin de la parenthès
Les déflagrations se sont succédé avec une logique implacable. Chacune aurait dû suffire à remettre en cause
les postulats de la mondialisation heureuse. Chacune a été réinterprétée comme une anomalie transitoire.
Jusqu'à ce que l'accumulation rende le déni impossible
2014Annexion de la Crimée par la Russie
Un État européen viole par la force les frontières d'un autre. L'Occident ne réagit pas stratégiquement2020Crise COVID : ruptures massives de supply chains.
Les dépendances construites en 30 ans de mondialisation deviennent des vulnérabilités existentielles.2022Invasion de l'Ukraine : guerre de haute intensité en Europe.
Weaponisation du gaz, sanctions SWIFT, guerre cyber. Tout ce que Beaufre avait théorisé en 1964.2024-26Tensions Iran/Golfe : Hormuz sous pression
Un détroit géographique modifie en quelques heures le prix du pétrole, le dollar et les spreads de crédit mondiaux. Effet papillon globalis
Le retour des empires ajoute une dimension supplémentaire. La Russie, la Chine, l'Iran, la Turquie ne pensent
pas en trimestres. Ils pensent en siècles. Face a des acteurs qui raisonnent en termes de civilisation et de
puissance séculaire, les entreprises et les États qui pilotent en KPI trimestriels souffrent d'un handicap cognitif
radical.
Shein, BYD et TikTok ne sont pas de simples entreprises. Ils sont des instruments de stratégie d'État qui
appliquent avec précisions les préceptes de Sun Tzu : vaincre sans combattre, attaquer là ou l'adversaire ne défend pas, être si subtil qu'on est invisible. Ce n'est pas du business. C'est de la stratégie civilisationnelle. (Nb : un paradoxe - les jeunes chinois formés dans les universités du pays ne connaissent pas ou très peu Sun ZU. Ce qui n’est pas le cas de ceux formés dans les universités et business school
étrangères dont amricaines…
4° L’aggiornamento : ce que vous devez reconstruire
La stratégie d'entreprise doit réintégrer ce qu'elle n'aurait jamais dû perdre. Non par nostalgie intellectuelle -
mais parce que le monde dans lequel vous pilotez votre organisation est désormais le monde que Beaufre
avait décrit, pas celui que Porter avait supposé
La définition opérationnelle pour 2026
Empruntant a Beaufre sa formule canonique et l'adaptant au contexte de l'entreprise : La stratégie
d'entreprise est l'art de faire que les ressources concourent à atteindre les objectifs de
l'organisation dans un environnement conflictuel ou d'autres acteurs ont des intérêts opposes et
les moyens de les imposer. Ce que trente ans de management américain avait efface de cette
définition - 'un environnement conflictuel' et 'des acteurs aux intérêts opposes' - est aujourd'hui la
réalité quotidienne de toute entreprise exposée aux marches mondiaux via se chaine de valeur.
Trois transformations s'imposent à tout dirigeant qui veut cesser de piloter avec les cartes de navigation d'un monde disparu :
- Remplacer la grille de l'optimisation par la grille de la résilience. La question n'est plus « comment
maximiser dans le meilleur scenario » mais « comment rester opérationnels dans tous les scenarios
plausibles ». - Réintégrer la notion d'adversaire. Vos concurrents ne sont plus seulement des entreprises qui jouent
selon les mêmes règles. Certains sont les instruments d'États qui utilisent l'économie comme une
arme. - Faire converger stratégie d'entreprise et pensée de défense. Les militaires ont une génération
d'avance sur la résilience, la gestion de l'incertitude radicale et la décision sous pression. Leurs
doctrines sont directement transposables
« Le somnambulisme géopolitique des trente dernières années
n’était pas une erreur de jugement.
C'était le produit d'une hégémonie intellectuelle qui avait intérêt
a ce que vous oubliiez que le monde est conflictuel.
La guerre vient de vous rappeler qu'il l'a toujours été. »
Fondateur d'AIGOS
POUR ALLER PLUS LOIN
POUR ALLER PLUS LOIN
Cet article est la version executive d'une analyse complète de 9 pages
'De la guerre au marché, et retour : deux mille cinq cents ans d'histoire de la strategie'
A propos d'AIGOS. J’ai fondé AIGOS après 30 années d'enseignement de la Stratégie à l'Université de Picardie Jules Verne. AIGOS propose une acculturation géopolitique et stratégique pour dirigeants, décideurs et managers. Une conviction : les outils classiques du management ne voient pas l'ennemi. Ils n'ont pas été conçus pour un monde en guerre. Le programme « Business et géostratégie » replace la stratégie dans son espace naturel, celui de la puissance, de la conflictualité et de la souveraineté.