J'enseigne la stratégie d'entreprise depuis plus de 30 ans à l'Université de Picardie Jules Verne - IUT d'Amiens. Ce n'est pas une carrière linéaire dans un corpus stable. C'est une traversée critique de toutes les modes managériales qui ont structuré, et parfois déstructuré, la pensée stratégique des entreprises. J'ai vu naître et prospérer de nombreuses modes et leurs outils magiques, outils matriciels et frameworks. Je les ai enseignés. Je les ai questionnés. J'ai observé leur diffusion massive, leur mimétisme consenti, et progressivement, leur obsolescence face à un monde qui changeait de nature. Car c'est cela qui s'est passé : le monde a changé, progressivement, puis radicalement, brutalement, et irréversiblement. Et les outils n'ont pas suivi.

Il y a quelques années, j'ai choisi de bifurquer. Vers la géopolitique, pour comprendre les rapports de force qui structurent l'économie mondiale. Vers la prospective pour scénariser les possibles. Vers la pensée stratégique de défense pour retrouver les concepts que la mondialisation heureuse avait effacés : la friction, le brouillard, l'ennemi intentionnel, la résilience sous contrainte existentielle. Vers les penseurs que le soft power américain avait rendu inaudibles, la tradition européenne et française de la stratégie, les classiques militaires, la philosophie de l'action en incertitude. Cette bifurcation n'est pas une rupture. C'est un approfondissement — le même questionnement, les mêmes exigences intellectuelles, mais élargis à la hauteur du monde réel.

Aujourd'hui, en quittant l'université, je vis quelque chose d'assez rare : un alignement parfait entre mon parcours, ma personnalité et ce moment historique. 30 ans à traverser les modes managériales m'ont donné la distance critique nécessaire pour proposer autre chose. La bifurcation géopolitique et stratégique m'a donné les outils conceptuels adaptés au monde de 2026. Et ce monde lui-même -conflictuel, fragmenté, imprévisible - crée une demande que peu, dans l'espace du conseil, de la formation stratégique, ne satisfaisaient vraiment. Ce que je faisais avec des étudiants, transmettre, questionner, outiller, je souhaite le fais désormais avec des dirigeants et cadres d'entreprise. Ceux qui sont en première ligne. Ceux qui décident sans attendre. Ceux qui n'ont pas le luxe d'une erreur de lecture du monde en désordre.

Le choix du nom traduit tout cela. Aigos — racine grecque de strategos — désigne celui qui conduit la force. Pas le guerrier qui combat. Celui qui pense, oriente, et dirige l'effort collectif vers une fin choisie. C'est exactement ce que je propose : non pas des outils prêts à l'emploi, mais la capacité à penser la stratégie dans sa dimension la plus profonde, et à conduire son entreprise avec la lucidité de ceux qui ont toujours su que le monde était difficile. AIGOS, c'est 30 ans de transmission qui changent de terrain. Avec la même conviction que la stratégie est, avant tout, une discipline de la réalité.